Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России

Выбор стратегии и ее оценка Выбор стратегии и ее оценка Печать На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы. Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Стратегическое поведение: от разработки до реализации

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы. Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятий перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Известны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственный подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как типы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

Турфирмам, у которых выявлена переоценка позиций, рекомендуется прежде всего «Дойная корова» («Орелтурист») приносит больше прибыли, чем найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса.

В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке — рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.

Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Если первый недостаток является фатальным, то есть СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели.

Основные представлены в таблице 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального или базового дохода на капитал.

Оставьте , на который прислать ссылку с презентацией : Презентация добавлена и проходит модерацию. Пришлем ссылку на неё после проверки Что-то пошло не так. Попробуйте загрузить презентацию ещё раз Загрузить Презентация: Классические этапы разработки стратегии Глава 3.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести цикла успешного бизнеса: трудный ребенок, звезда, дойная корова, собака. Исчерпание.Данная стратегия рекомендуется к применению в случае Сохранение и упрочение позиции на рынке путем.

Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Презентация: Стратегический менеджмент

Для определения привлекательности отрасли необходимо: Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли. Определение привлекательности отрасли идет при помощи специального индекса, определяемого с учетом размера и темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек и т. П Устойчивость бизнеса конкурентную позицию также отражает специальный показатель.

СХЕ могут занимать следующие возможные позиции в матрице БКГ. рекомендуется закрыть данный бизнес или по возможности продать его. Для «Дойных коров» может быть предложена стратегия максимизации прибыли.

Появление новых технологических новшеств; 2. Появление новых, более совершенных товаров; 3. Снижение потребности в дифференциации продукта; 4. Имитация отличительных свойств товара конкурентами; 5. Достижение конкурентами более высокого уровня специализации. Назовите характерные черты и области использования менеджерами командного подхода при реализации стратегии фирмы: Реализация стратегии, не требующей серьезных перемен; 2.

3.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Уровень конкурентоспособности относительная доля рынка Рис. Портфельная модель БКГ Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка чаще всего он определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Ось абсцисс является логарифмической, поэтому коэффициент характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью, изменяется от 0,1 до Отображение конкурентной позиции отношение объема продаж фирмы к общему объему продаж у ее конкурентов на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели .

Портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум 3. зрелость (товар «дойная корова»), .

Присылайте Ваше мнение на - : Как сформировать бизнес-стратегию Владимир Харченко, директор по развитию группы компаний Азимут Прежде чем начать рассмотрение вопроса как сформировать бизнес-стратегию, давайте рассмотрим, а что сие значит. И Вы получите массу определений. Если вы внимательно вникнете в сущность этих определений, то увидите, что в них есть разночтения. То есть, менеджеры, озвучивая посыл"стратегия" кодируют в нем отличающуюся информацию. Поэтому я и предлагаю начать с определения единого смыслового поля для тех, кто захотел прочитать эту статью.

Методы и модели выбора портфельных стратегий.

Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера.

Расчетные позиции конкурентов по горизонтальной линии будут квадранте «дойная корова», но сболее низкими «отрицательными» темпами роста по Нами рекомендуется табличная форма представления конкурентных Оно не должно переходить в стратегию « шапкозакидательства» конкурентов.

Применение стратегий позиционирований в деятельности турфирм города Орла На сегодняшний день в Орловской области имеется региональный туристский рынок, представленный большим количеством турфирм, предлагающих массово-стандартизированный турпродукт. Данный продукт направлен не на конкретного клиента, с определёнными запросами, а, скорее, на виртуального туриста, сочетающего в себе элементы всех рыночных сегментов. В ситуации полного отсутствия дифференцированного предложения значительно обостряется конкуренция, поскольку в центре конкурентной борьбы находятся фирмы, производящие одинаковый продукт, соперничающие в определённом направлении деятельности.

Многие рыночные сегменты не находят на рынке необходимое им предложение. Одним из таких сегментов является молодёжь. В этой связи, необходимы мероприятия, позволяющие сбалансировать спрос и предложение. В ходе проведённого исследования на туристском рынке г. Орла была выявлена незаполненная ниша молодёжный сегмент. Учитывая серьёзную конкурентную рыночную ситуацию, для некоторых предприятий занятие данной ниши может быть вполне благоприятным.

Для исследования были отобраны девять турфирм города Орла. Затем было осуществлено потребительское позиционирование этих фирм. Настоящая статья является логическим продолжением предыдущей, поскольку важно установить, какие стратегии действий для туристских фирм являются наиболее оптимальными, исходя из оценки их позиций на рынке. Стоит отметить, что оценка предприятием своей позиции на рынке может расходиться с мнением покупателей по данному вопросу. Проведённая сравнительная характеристика выявила некоторые существенные различия между определением самими фирмами своих позиций на рынке и потребительским позиционированием.

Тема 11. Управление стратегией на уровне корпорации.

При этом универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. В рыночной практике существуют три основные вида стратегии: Стратегия наступления атакующая — стратегия завоевания и расширения рыночной доли; Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли; Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Товары - «дойные коровы» - это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Рекомендуется увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов. Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы. Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности.

В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др. Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращения деятельности, если покупателя не находится. Четвертая возможность — перевод рыночной доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая.

Для этого сокращают до минимума реинвестиции в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР , по возможности увеличивают цены. Фирма находится в промежуточном положении между функционированием и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде. Если компания находится в кризисном состоянии, но имеется цель сохранить бизнес, усилия направляют на реализацию антикризисных восстановительных стратегий.

Реакция на внешние причины кризиса, как правило, состоит в стратегии глобальной экономии. В этом случае конкурентные механизмы мало эффективны и применяются дополнительные меры по сокращению расходов, увеличению валового дохода усилия по сбыту, ценовая политика , продажа части активов, ликвидация слабых сфер бизнеса. Устранение внутренних причин кризиса часто требует пересмотра или усиления действующей стратегии:

Портфельные стратегии

Они п ин ят зн чит льны п ибыли, н дн в м нн т б ют зн чит льны бъ м в в для фин н и в ния п д лж ющ г я т , т кж ж тк г к нт ля н д этими ми т ны к в д тв . Ст т гия"зв зды" н п вл н н в лич ни или п дд ж ни д ли н ынк . П м з м дл ния т мп в звития"зв зд" п в щ т я в"д йн ю к в". П к льк быт тн ит льн т бил н б з к ки -либ д п лнит льны з т т, т эт СХП п ин ит п ибыли б льш , ч м т б т я для п дд ж ния г д ли н ынк .

Для оценки эффективности применяемой стратегии наиболее очевидными индикаторами являются: . товар -"дойная корова" . Позиция в матрице БКГ, характеризующая бизнес, не имеющий хороших конкурентных . победителей рекомендуется применять следующие стратегии.

Данный продукт направлен не на конкретного клиента, с определенными запросами, а скорее на виртуального туриста, сочетающего в себе элементы всех рыночных сегментов. В ситуации полного отсутствия дифференцированного предложения значительно обостряется конкуренция, поскольку в центре конкурентной борьбы находятся фирмы, производящие одинаковый продукт, соперничающие в определенном направлении деятельности.

Многие рыночные сегменты не находят на рынке необходимое им предложение. Одним из таких сегментов является молодежь. В этой связи необходимы мероприятия, позволяющие сбалансировать спрос и предложение. В ходе проведенного исследования на туристском рынке г. Орла была выявлена незаполненная ниша молодежный сегмент. Учитывая серьезную конкурентную рыночную ситуацию, для некоторых предприятий занятие данной ниши может быть вполне благоприятным.

Для исследования были отобраны девять турфирм города Орла. Затем было осуществлено потребительское позиционирование этих фирм. Настоящая статья является логическим продолжением предыдущей, поскольку важно установить, какие стратегии действий для туристских фирм являются наиболее оптимальными, исходя из оценки их позиций на рынке. Стоит отметить, что оценка предприятием своей позиции на рынке может расходиться с мнением покупателей по данному вопросу.

Бизнес на селе #22. Такая корова нужна самому!